2017年9月24日光环国际学友会PMO主题讲座《PMO对组织级项目管理的贡献》在清华同方科技广场顺利召开。

        本期光环学友会讲座结合光环PMO职位学友在管理实践中的痛点，从PMO存在的本质出发分享了PMO存在的理由、如何从0到1搭建PMO，以及成功运营PMO关键要素，希望为PMO岗位光环学友的管理实践提供一些参考和帮助。

        接下来我们一起回顾下讲座内容~

本期为我们带来分享的，是光环国际特邀嘉宾郝老师，郝老师曾任爱立信东北亚区IT/云PMO总监，Six Sigma，MBA。具有17年在国公司重要业务和项目管理部门的丰富管理经验。

【主讲嘉宾郝老师】

01 回归PMO的本质
首先郝老师从《项目管理知识体系指南》中PMO的定义出发带我们认识PMO的本质--“PMO 是一个管理架构，负责规范项目相关的治理流程，促进资源、手段、工具等的共享。PMO 的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。”

1、PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织/高层的需要。

        PMO既是是一个组织单元也是一个管理架构，它在组织中负责对管辖领域内的项目进行集中协调。PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。

2、PMO的核心职责是要确保用“对的”方法去做“对的”事情。

        PMO是高级决策层与项目经理之间的桥梁，需要通过标准化/一致性管理、监督治理、能力培养和经验管理来实现规范管理，需要保证项目组合的战略实施、项目群的利益和成果、各个项目的产品或服务交付。

3、PMO职责分为战略支持、规范治理和项目管控。

（1）战略支持：PMO需要和高层保持一致；完成组织战略目标的分解、沟通、反馈，完成项目组合的建立、优先排序分析和报告；支持决策层做正确的决定；确保与决策层沟通的项目管理相关数据的唯一官方来源；保证整体交付能力&资源管理；以及项目障碍升级解决。
（2）项目管控：PMO要完成项目/项目群监控检查、项目组合的汇总报告、项目收益管理、项目间冲突管理以及项目障碍升级解决。
（3）规范治理：PMO要完成组织标准的制定与实施（流程/工具/方法），对项目群/项目的管控和治理，人员能力培养管理，经验/经历/信息安全管理等。

02 PMO存在的理由

既然PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要，那么PMO存在的理由可以从4个组织重要利益相关方的需求维度解读和挖掘：

1、组织决策层需要支撑

        决策层需要确保组织战略的落地实现、需要确保投资回报率、需要投资决定时所需要的精准信息等

2、项目经理需要辅助

        项目/项目群经理需要需要遇到“项目障碍升级”时到上级的高效支持、需要在组织中实现自身能力提升、个人职业发展，需要提升效率等

3、客户方需要高质按时交付

        客户方需要不管什么项目和项目经理如何变更，交付质量不能打折扣；项目执行中出现的问题不反复重犯；需要在项目遇到难题时，能到到项目经理所在组织的支持等

4、三方供应商需要支持

        项目对组织人员&能力需求的预报没有或不准面临太多突发需求，第三方供应商希望组织能有统一渠道提出多项目的服务需求、希望在人员能力开发上得到组织建议和帮助等

基于以上组织4大利益相关方的需求，可以推导出PMO机制对组织的价值：
（1）组织战略正确分解，沟通反馈、落地实施
（2）确保组织投资回报的实现
（3）对项目/项目群执行进展状态的管控治理
（4）项目/项目群信息/数据沟通的统一正式渠道
（5）确保项目流程/工具/模板/报告一致性管理
（6）对项目(群)人员能力需求做统一规划和部署
（7）支持项目(群)经理个人能力提升&职业发展
（8）解决“项目障碍升级”，为项目保驾护航

03 PMO从0到1 的搭建

 PMO虽然重要但并不是一蹴而就的，它有固定的搭建路线，包括：确定共识、具体规划、实现过程以及完成搭建。而每一个搭建过程都有对应的工作和要求，每个阶段需要规划实施的内容如下：

1、确定共识期

（1）获取组织高层对PMO的期望&要求
（2）分析组织现状和业务需求
（3）确定PMO愿景和职责范围

2、具体规划期

（1）明确PMO在组织内外的服务对象
（2）明确PMO功能和职责范围
（3）绘制 PMO蓝图（PMO组织架构/ PMO团队角色&责任/与其他职能部门的接口/ 对项目（群）执行状况的管控治理架构/ 流程/工具/KPIs/ 报告/例会的安排原则/PMO搭建的阶段计划表等)

3、PMO搭建期

（1）与相关职能部门建立良好互动&协作关系
（2）实现蓝图

4、搭建完成期

（1）搭建完成的正式确认和沟通
（2）经验总结和文档的整理保存
（3）进入PMO运营阶段

04 PMO成功运营的关键要素

在PMO搭建完成后，PMO的运营变的尤为重要。而PMO成功运营的关键要素可参考几个方面：
1、实现组织高层/PMO出资人对PMO的期望与业务要求
2、实现对项目/项目群执行状况的管控治理支持
3、PMO与周边职能部门的关系融洽
4、帮助组织完成利益的实现
5、提升PMO成员的能力
6、持续优化迭代

05 现场互动问答

【郝老师与现场光环学友问答互动】

Q1：关于PMO如何说服老板？
A1：PMO需和老板保持密度的沟通，尽多列席高层会议提升对战略和项目的理解层次、扩大知情范围，能站在组织战略需求的高度，用老板话语体系和老板对话；同事站在战略高度寻求利益最大化的解决方案、带着问题和解决方案去找老板，请老板挑选方案。

Q2：如果项目资源有冲突，怎么协调？比如有的是盈利型项目，有的是战略型项目，领导的想法和我们目前的实际情况不匹配，资源的协调上有冲突，怎么办？
A2：围绕战略重点考虑投资回报和成本，给老板建议，做建议型需求分析。

Q3：初创型公司的PMO建设有什么需要，初创型公司和爱立信这样的大公司相比有什么不一样的地方？（背景：是互联网公司初创型，公司还在生存阶段，老板对PMO的定位简单粗暴）
A3：首先，考虑定位，设置PMO的时候，老板是希望PMO承担什么样的任务； 其次，真正意义上的PMO建设在初创型公司的存在几乎是没有的，但是相关的流程性基础性的工作要做，随着公司扩张，前期的工作会对后期发生的内容起到支持，这时候再考虑建设单独的PMO部门就有必要，PMO自身功能也是逐步完善的过程。

Q4：公司现在PMO和其他项目部门的关系很冲突，基本上是对着干，大家的情况基本上是留作业和布置作业的关系，在落实和实操这件事情上基本上没有下文，彼此应付。（背景：自己是小部门的PMO，上面还有公司层面的大PMO）
A4：首先，把自己落成布置作业的PMO要自我反思，为什么会是这样的结果，流程是否合理，事项是否有必要，上级给自己授权的时候，对于what、why、how 要衡量清楚；
其次，对大PMO留下的问题，一定要积极配合，因为二者都是做组织协同的工作，如果你们二人的数据信息不一致，就有可能造成彼此的领导由于信息有误而发生矛盾，最后自己还是矛盾的承担者。
再次，考虑流程的重要性，如果是大PMO，梳理完流程后，最多打到项目经理的主管，但是没办法打到项目经理，如果想要打到项目经理一定需要经过3-6个月的持续推进，才会看到效果。

最后，有些问题可能属于PMO和领导之间责任要规划清晰的问题，这个一旦达到共识，是要公司发文确定的。 Q5：关于PMO团队的人选，公司给我6个招聘指标，我现在招了两个，我觉得最多4个就够了，因为我觉得没有适合的人，来了以后还的培养。
A5：首先，你的汇报对象是谁，如果是CEO的话，一定要精兵强干，学习能力、沟通能力、交际能力、全局观都要具备，至少不是出去给你惹事的。
其次，你的部门定位和领导的期望是否一致，你们公司对PMO的期待也许很高，但是适合期望的PMO确实不太好招，如果招的人不合适，以后你的麻烦或者任务会很重，因为你的下属没有能帮你扛事的。
最后，关于人员建设的标配问题，我觉得没有一定的回答数量，要看很多背景因素，我认为合适的才是最好的。

【郝老师和光环学友会志愿者合影】

特别感谢：光环国际学友会志愿者联盟学友（排名不分先后）
陈月、戴静、董冰、高鹏飞、贺文凯、李想、李朦、林文彧、刘玉杰、路刚、汪丽娜、王化亮、王洁、王思思、夏沁芳、薛晶、闫祺琦、杨丽、袁启洪、张磊、张斯芸、赵洪亮、郑炎、祝佳
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