2016年3月，我作为项目经理参与了xx公司可视化运维管理系统项目的建设，该项目由 xx公司发起，由我公司承建，是2016年xx公司信息化计划中的重点工作。项目建设周期一年，2016年3月1日启动，2017年4月30日验收，项目总投资为人民币700万元。目标是采用统一的技术路线与架构体系，构建开放的、集成的、一体化的信息化应用环境。系统整体技术架构由四个主要部分构成：运维监控平台、集中式服务台、集中管理控制台和运维知识库。我做为承建方项目经理，负责项目建设过程中的项目管理工作。
由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中利益相关方管理尤为重要。在本项目中，我作为项目经理将PRINCE2（以下简称P2）与PMBOK相结合，特别对利益相关方管理从如下几个方面进行管理：
1.项目准备阶段-识别利益相关方。
项目想要成功，除了主管层的支持、有经验的项目经理、清晰的业务目标之外，更需要用户的适度参与。而且我深知，利益相关方对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目进展逐渐降低，因此在项目启动后，我首先带领项目团队，基于项目章程、采购文件、公司以往类似项目的档案召开了多轮讨论会，从P2中“商业-用户-供应商”三位一体的角度，利用头脑风暴技术识别各个利益相关方，并采用P2中所提供的利益相关方权力-利益矩阵，按照利益相关方本身所具有的权力大小、对项目的影响程度对利益相关方进行分类。例如，作为项目的甲方经理，xx 公司信息技术部主任参与项目的程度很高，同时他又因为业务能力强、资格老而在甲方组织内部具有相当的发言权，因此我将其归类到权力-利益矩阵的右上角，进行重点管理；而xx公司总经理参与项目的程度不高，因此我将其归类到权力-利益矩阵的左上角；除了项目团队全体成员外，我还将我方的客户经理归类到权力-利益矩阵的右下角，随时与其沟通项目情况，目的是在必要时寻求其协助。在识别完利益相关方后，我按照P2中的组织架构，设计了本项目的项目管理委员会。例如，本项目中的利益相关方包括xx公司信息技术部主任（担任甲方项目经理）、xx公司总经理、项目总监、客户经理、供货商、以及该项目涉及到的所有业务用户、监理方等，其中信息技术部主任作为项目经理，高级用户由甲方业务部门的领导担任，项目主管由CIO担任，我方项目总监担任高级供应商角色，监理方则担任项目保证角色，而变更管理委员会（CCB）由项目管理委员会兼任。作为本阶段的成果，我将上述分析结果记录到利益相关方登记册中。
2．项目启动阶段-规划利益相关方管理。
利益相关方管理策略是管理、控制利益相关方参与的基础，也是整个团队后期行动的指南。一个完善的利益相关方管理策略可以最大限度的保证项目团队在整个项目执行过程中对利益相关方管理的效率和效果，以实现预期的项目目标。因此在编制完利益相关方登记册后，我即刻带领项目团队基于项目管理计划，结合项目管理办公室提供的模板开始编制利益相关方管理策略。我们利用利益相关方参与评估矩阵记录利益相关方的当前参与程度与期望参与程度，之后使用分析技术对两者的偏差进行分析，以制定进一步的行动措施。期间有一个小插曲，当我将编制计划的任务分派给项目团队时，有成员提出既然都是为了和利益相关方进行沟通，是否只要编制沟通管理策略就可以了，没有必要编制单独的利益相关方管理策略。对此我解释说，利益相关方管理策略关注如何与利益相关方互动，有效调动利益相关方参与整个项目周期，以便赢得更多的资源、理解利益相关方的需要与期望、预测利益相关方对项目的影响，聚焦于“人”；而沟通管理计划则聚焦在如何通过正确的沟通方式向利益相关方传递适当的信息，聚焦于“事”。两个计划互相结合，互相作用，不能混淆。同时我还提醒项目组要注意利益相关方管理策略的敏感性，尤其是那些对项目持抵制态度的利益相关方信息，对于这类信息的发布必须特别谨慎。
3.阶段控制阶段-管理利益相关方参与。
从事项目管理工作的我深知，要想提升来自利益相关方的支持，降低利益相关方对项目的负面影响，从而显著提高项目成功的机会，让利益相关方适度参与项目至关重要。我带领项目团队基于利益相关方管理策略、沟通管理计划、变更日志，借鉴了类似项目的经验教训，使用推式沟通、拉式沟通、交互式沟通相结合的方法，同时利用我在项目实施期间维系的良好人际关系，对各方施加影响，必要时通过谈判的方式，引导利益相关方对项目目标达成共识。作为管理利益相关方参与的成果，我将过程中发现的问题更新到问题日志中，并将利益相关方提出的新需求作为变更请求，严格遵循变更管理计划进行处理。例如，为了让利益相关方能够了解项目的情况，我使用面对面沟通模式，邀请利益相关方参加周例会；对于因为时间或地理位置不能参加周例会的利益相关方，则使用推式沟通模式，每周发送一次周报，帮助其了解项目情况和需要其协助解决的问题。又比如为了维系客户关系，为公司创造更大的价值，我与客户经理达成一致，由他在项目过程中保持与客户高层的持续沟通，及时了解客户对项目建设情况的反应，维护客户关系，同时还可以挖掘新的项目机会。
4. 阶段边界管理-控制利益相关方参与。
“计划容易，执行难”是项目管理的通病。从事项目管理工作的我深知，随着项目进展和环境变化，原有的利益相关方可能会发生变化，如原有利益相关方不再参与项目，新的利益相关方加入项目等，因此识别利益相关方、制定利益相关方计划并不是一次性的、一劳永逸的，而是持续的、贯穿整个项目生命周期的活动，要不断的全面监督利益相关方之间的关系，看目前项目的利益相关方管理是否存在比较明显的问题，如出现问题就需要采取一定的措施进行调控，然后再次识别、制定计划、执行、检查、行动，严格做到PDCA。例如，当项目的编码工作临近尾声时，我得知客户方主管技术的副总发生了人事变动。为谨慎起见，我在向项目总监汇报前，先通过甲方项目经理对新任副总裁的工作风格、对项目的期望等信息进行侧面了解，并在项目内部进行讨论。之后我根据讨论结果更新了利益相关方登记册，将新任副总裁定位为“需要在项目中发挥领导作用的关键利益相关方”，实行重点管理。我梳理了项目当前阶段的绩效报告、问题日志、变更日志，并在争得项目总监同意后与客户经理一起拜访了副总裁，简明扼要的介绍了项目当前的进展，表明项目正在按计划有序进行，且进度、质量都在控制范围内。同时我提出项目马上就要进入测试阶段，为了确保测试工作能够顺利开展，期间需要由客户方提供相应的资源（如环境、脱敏数据、人员等），希望领导能在必要的时候给予支持。领导对我方的工作表示满意，并同意协调相关部门予以配合。通过面对面的沟通，在客户经理的协助下，我成功获得了新任副总裁的信任与支持，避免了客户方高层变动对项目范围、进度、成本、质量等方面可能的不利影响，同时还借助利益相关方的力量，为项目赢得了必要的资源，从而实现了维持并提升利益相关方参与项目的效率和效果的目的。
经过项目全体人员共同努力，本项目于 2017年4月通过了甲方组织的验收，通过本项目的交付成果，帮助客户搭建了标准化的企业运维服务的软硬件平台，形成了运维数据采集、分析、管理的标准规范，为提高企业内部运维服务工作效率发挥重要作用，获得了客户好评。本项目的成功得益于我进行了成功的进度管理，在后续的学习和工作中，我将秉承“知行合一，持续改进”不断的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平。
