为什么选择PRINCE2?

首页发布时间:2019-06-13 点击: 101次

讲师介绍

课程主讲老师:王二乐

案例推演老师:于超、关英

二乐老师荣获北京科技大学工业工程硕士学位,在英国亨利学院完成MBA集中培训课程。是BSI全球挑战领导力项目(Leadership Challenge)第五期参训成员。曾作为项目管理咨询服务机构的合伙人,负责公司业务发展和10多个战略性项目的交付。曾在世界500强跨国公司担任管理人员,历任英国标准协会(BSI)区域运营经理、中国区战略发展总监、大客户服务和营销总监、培训业务总经理、公司副总裁等要职,负责带领专业团队,提供面向高端客户的深度定制化专业服务。曾获得BSI全球个人金融行业新业务创新奖,BSI大中国区Leadership奖和BSI全球培训业务卓越增长奖等殊荣。现为标准梦工厂创始人。著有《拆解》、主导翻译《将培训转化为商业结果》、《PRINCE2(2017版)》。

王老师授课强调互动学习和学员系统思考能力的提高,尤其擅长针对中高层管理的培训。课程中善于激发学员深层次的思考,引导学员探讨问题的本质,在课程当中应用系统思维,课后采取行动,提升管理实效。

于超老师曾任科技公司高管、合伙人、国际最佳实践管理联盟专家顾问、标准梦工场顾问、EXIN和APMG授权讲师。其经历为非科班出身的同学从医提供了极好的参照。曾先后学习西方心理学和古法针灸,是从国内著名五行针灸大师马琴,现为五行针灸学会副秘书长。

关英老师工学硕士,先后在联想集团、国内股份制银行任职,具有多年一线项目经理实战经验。现任某大型股份制银行PMO主管。

PRINCE2的实践运用

商业论证(Business Case)

虽然PMBOK中也提到了要进行项目前期准备工作(需求评估、商业论证、效益管理计划),但在进行详细划分项目生命周期时,将项目开始限定在启动过程组,这也使得PMBOK将项目最初的启动目的淡化了很多,而只强调项目的产出。

良好的开端是成功的一半。很多项目从启动的时候,就注定了后续的很多事情,包括由于糟糕的开始影响的后续过程的不尽人意。正是因为PRINCE2由失败的项目总结出来的,将项目启动前增加了一个“做项目的初心”——项目准备过程,而商业论证就是项目准备过程的最大的产出。

商业论证回答:我们为什么要开展这个项目?项目能解决什么问题(或满足什么需求)?可以给组织带来哪些好处?项目与组织的核心战略是否契合?并建立一种机制来判断项目是否以及持续保持可取的、可交付的、可获得的,作为项目是否继续前行的依据。商业论证通常包含启动项目的理由、可选商业方案预期正负收益、时间与成本的粗略估算、投资评估、主要风险

在国外的项目管理活动中,都相当重视商业论证的价值及作用。没有商业价值的项目一律不予启动。

    什么也不做(Do Nothing)、做最少的(Do Minimum)、做一些的(Do Something)为可选的3个基本商业方案,基于很多失败项目都是在不适宜的时间窗口启动这个理念,“什么也不做”应该总是项目进行商业论证的最初选择。

商业论证中最重要一环就是预测项目的产出转为收益,收益不管是以财务和还是非财务的形式体现,必须是与组织战略保持一致、可以量化(设定收益容许偏差使收益量化成为可能)、可以测量、可以分配。

其实不仅在项目管理中运用商业论证,在日常生活中,我们也可以应用商业论证的理念,如申请在职研究生就可以运用商业论证中的商业方案、收益进行分析,这样一经对比分析就知道自己的选择是什么了。

商业方案

方案一:申请在职研究生

方案二:不申请在职研究生

短期预期收益(1年以内)

1、失去了陪伴家人的周末时间,家人间亲密和谐度下降

2、不能利用闲暇时间做自己喜爱的事情

1、周末时间可以陪伴家人,维持亲密和谐程度

2、可以利用闲暇时间做自己喜爱的事情

长期预期收益(1年以上)

1、获得了研究生文凭证书

2、增加了自己商业人脉

3、扩展了自己的知识领域

4、以上3点都是为了未来5年使自己收入提升50%

未来收入基本与现在状况持平

 

组织

抛除文化差异,PMBOK与PRINCE2最大的区别在于,PMBOK是以乙方的交付视角进行管理项目,所以其定义项目为临时性工作。而PRINCE2是站在甲方发起人的视角进行管理项目,更加强调组织、人、商业环境的影响,在PRINCE2中乙方就是管理组织层级中的小组经理和小组成员,为做专业的事情服务的。

虽然PMBOK提及项目组织结构和项目利益相关方往往是项目失败的主要因素之一,但其只是基于组织文化下列举的项目组织类型以及对利益相关方进行相关参与管理的策略,没有将项目利益相关方结合成一个职责、权力管理结构进行论述。

通常为项目出资的高级管理层或者发起人知识在开始阶段参与项目,在此之后,他更多希望项目经理全权负责,但是很多时候项目经理往往只是临时任命,权小责大无法解决项目中的所有困难。另一方面,用户决定了项目的产品,而项目开始时,人们往往只有一个产品概念,在执行过程中,会提出适应自己利益的变更。这样造成几方在项目中参与过深,往往适得其反,参与过浅,得不到自己想要的信息和产品。于是PRINCE2在项目经理之上,增加了由项目总监(代表商业利益)牵头、公司高级用户(代表直接或者间接用户利益)和高级供应商(代表直接或者间接供应商利益)组成的项目管理委员会帮助项目经理解决其授权以外但是在项目内的事情,在项目管理委员会之上增加公司和项目群管理层,对项目的正确性进行决策把关,必要时终止项目。

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PRINCE2典型的项目组织架构

前面已经提到,PRINCE2中除7大原则不可裁剪外,其他所有内容都可以裁剪,组织也不例外。如果项目足够小,组织里面就被裁剪为2人——项目主管(集合了高级用户、商业利益、高级供应商、项目保证、变更决策者)和项目经理(集合了项目支持、小组经理和成员),也就相当于项目经理做出项目产品,项目主管进行确认产品在符合商业利益下的正确完整性。

此外,公司组织层级建立卓越中心是很有必要的,在PRINCE2中的卓越中心相当于PMBOK里的支持型的项目管理办公室(PMO),为项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道、其他项目的经验教训。

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P3O—项目组合、项目群和项目办公室中的卓越中心职责


PRINCE2常见问题
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